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Donne manager: la strategia Wyser contro il soffitto di cristallo

Donne manager: la strategia Wyser contro il soffitto di cristallo

In Europa, solo un manager su tre è donna e queste ultime in media, a parità di ruolo e mansioni, guadagnano 77 centesimi ogni euro in busta paga di un collega uomo. Questo quanto emerge dal report Eurostat dedicato all’International Women’s Day 2017.

Uno scenario che riguarda da vicino anche gli otto Paesi europei in cui opera Wyser, società internazionale di Gi Group che si occupa di ricerca e selezione di profili manageriali. Da qui l’elaborazione da parte dell’azienda di una semplice ricetta per favorire l’avanzamento di carriera per le donne all’interno delle realtà imprenditoriali.

Sono 8 in particolare i punti chiave individuati su cui focalizzarsi per abbattere il cosiddetto soffitto di cristallo. E si badi che non si tratta di pura e semplice etica del lavoro, ma di un percorso di valorizzazione dei talenti che va a beneficio del business stessp. Il Peterson Institute for International Economics, ad esempio, ha riscontrato una correlazione positiva tra un elevato tasso di gender diversity dirigenziale e il successo di un’azienda.

A seguire gli 8 step fondamentali:

1. Cultura aziendale
Valorizzare, a livello dirigenziale, la diversità delle risorse umane e promuovere un cambiamento di prospettiva e cultura che si rifletta a tutti i livelli dell’organizzazione, assicurandosi che anche i middle-manager e i quadri si facciano portavoce di questa filosofia.

2. Work-life balance
Adottare misure orientate alla conciliazione vita-lavoro e misure family friendly rendendo attrattiva l’azienda per lavoratrici e lavoratori.

3. Monitoraggio
Definire i comportamenti virtuosi e misurare quelli reali adottando degli indicatori specifici (come, la percentuale di donne presenti in azienda; il rapporto tra le donne che presentano la propria candidatura e quelle assunte per la medesima posizione; la percentuale di donne che lasciano l’azienda rispetto al totale degli uscenti…).

4. Flessibilità e smart working
Riconoscere nella flessibilità (ad esempio, orario di uscita e di entrata flessibile…) un valore e non un pericolo e promuovere una modalità di esecuzione del lavoro che si contraddistingua per l’assenza di vincoli di orari e di spazio e per un’organizzazione per obiettivi, dimostrando così un impegno concreto per ridurre gli ostacoli alla carriera delle donne.

5. Approccio tecnologico
Utilizzare sapientemente i vantaggi che la tecnologia offre garantendo la disponibilità di strumentazione e device innovativi (come, tablet, piattaforme social media e di messaggistica istantanea, webcam…) e proponendo corsi di formazione, anche virtuali, in merito.

6. Pregiudizi
Affrontare le selezioni di nuove figure manageriali evitando di cadere nei più comuni pregiudizi e adattando il processo di recruiting per coinvolgere anche talenti femminili in aree specifiche, come quelle ingegneristiche (ad esempio, uso di un linguaggio orientato alle donne; selezionatrici donne…)

7. Selezione del personale
Valutare sistematicamente per posizioni manageriali anche profili femminili spingendo per avere short list di candidati che rispettino la gender diversity.

8. Maternità
Gestire la carriera di una donna manager anche nei periodi di discontinuità, come il rientro dalla maternità o il cambio di ruolo.

Nel nostro Paese, si sta facendo strada la consapevolezza del valore che una donna manager può portare all’interno di una azienda. Lo provano anche i dati: le donne italiane rappresentano ben il 58,7% dei laureati, contro una media europea del 58,2%. La legge di genere 2011 e altri provvedimenti a favore della conciliazione vita-lavoro, come le misure di welfare aziendale introdotte dal 2016, vanno nella giusta direzione e sortiranno nel tempo gli effetti desiderati – sottolinea Carlo Caporale, amministratore delegato Italia di Wyser – Secondo una recente indagine, già il 51% delle donne manager può contare su misure di wok-life balance, come l’orario flessibile[4]. Da esperti del recruitment manageriale, riteniamo, però, che molto possa essere ancora fatto all’interno della singola realtà aziendale sia nell’attività di ricerca e selezione sia a livello di cultura organizzativa.

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